ДНЕВНИК MASTERSKAYA
ДНЕВНИК MASTERSKAYA
ДНЕВНИК MASTERSKAYA
ДНЕВНИК MASTERSKAYA
ДНЕВНИК MASTERSKAYA
ДНЕВНИК MASTERSKAYA
15. 07. 2020
Григорий Фатьянов

музыкант и ко: как построить сильную команду

После небольшого перерыва мы представляем третью часть лекции о роли проектного менеджера и взаимодействии с командой. В первой и второй части мы поговорили о инструментах и методологии, которую можно использовать в своей работе, разобрали чем Agile отличается от Waterfall, и как это лучше применить на практике, если вы музыкант или менеджер группы.
Кто же такой проектный менеджер?
На этот вопрос Google отвечает: «проектный менеджер — это руководитель проекта или профессионал в области управления проектами, несущий ответственность за планирование и выполнение проекта.» Та-дам, вот мы и нашли крайнего парня, на которого можно показывать пальцем, если что-то пошло не так. :)
Если же говорить серьезно, то важность проектного менеджера при взаимодействиии и работе с командой, является первостепенной, если не ключевой. Этот человек не только держит руку на пульсе проекта, но и отвечает за множество около-проектных атрибутов, без которых проект существовать не может. Среди них: общение внутри команды, финансовые вопросы, вопросы управления рисками и так далее.
Проектный менеджер — универсальный боец в любой сфере деятельности: хоть в музыке, хоть в финансах. Нет волшебного рецепта успеха, важно знать главные принципы и придерживаться их в ежедневной работе. Главное, что остается неизменным — это результат в виде Большой Амбициозной Бизнес Цели (БАБЦ).

Проджект менеджер — это лидер своего звена. А вот качества, которыми должен обладать лидер в настоящее время:

  • Обладать высокой адаптивностью;

  • Должен быть центром команды;

  • Должен понимать, что успех = множественным победам, но не без неудач;

  • Должен понимать процессы, и направления деятельности и развития;

  • Обладать выдержкой.
Ключевые задачи, с которыми сталкивается менеджер проекта
На самом деле их очень много, в MindMap я постарался вынести ключевые и схематично без углублений сформировать их список.
Стадии развития команды
Ну что ж, пришло время поговорить о роли команды, а также о стадиях ее развития и стилях общения с ней.
Команды бывают разные. Бывают высокоорганизованные автономные организмы, которые являются вашими руками и глазами. А бывают противоположные примеры команд с низкой организацией, где ее участники не представляют, где они находятся, что и как делают, и, самое главное, что они должны сделать или получить в итоге?
Если говорить откровенно, то построение команды — это долгий и кропотливый процесс. Реальный срок, на который вы должны ориентироваться — это от 6−8 месяцев, до года-полутора лет. И только после этого можно сказать о том, что да, наконец-то у вас есть те люди, которые прошли жернова встрясок и неурядиц, выстояли в сложные времена и готовы к новым вызовам и свершениям.
Тут напрашивается логичный вопрос: а как работать, пока команда только строиться?
Каждая команда, как и любой человек, проходит несколько стадий развития. Именно поэтому необходимо оценивать, на какой стадии в данный момент находится команда и принимать определенную методологию управления.
Первая стадия – это стадия формирования. Пожалуй, это самая сложная стадия, но, проект с чего-то должен начаться?
На этой стадии участникам сложно найти общий язык друг с другом. Команда только формируется, еще нет четкого плана коммуникации, как внутри команды, так и с внешним миром, не ясны процессы и процедуры взаимодействия. Это чем-то похоже на хаос, но если он образовался, то кто-то должен возглавить этот процесс, и вы, как никто другой подходите на эту роль. Не стоит ждать крутого результата на стадии формирования. Это — риски, которые нужно учитывать при входе в проект. Поэтому выше, я говорил о том, что хорошая команда формируется довольно долго и это не быстрый процесс.
Модель управления на этой стадии – директивная. Вы должны отдавать приказы и указания, а также держать ситуацию под контролем от начала и до конца.
Вторая стадия - штормовая. На этой стадии команда понемногу начинает взаимодействовать между собой, но все еще происходят конфликты. На собраниях, вместо того, чтоб обсуждать дальнейшие действия по тому или иному вопросу, приходится разруливать конфликты внутри коллектива. Но, тем не менее, процесс сдвинулся! Команда начинает работать над проектом и от директивного метода управления (который стоит применять точечно), можно переходить к управлению по модели наставничества, когда вы больше помогаете в реализации каких-то задач своим коллегам и выступаете ментором, помогающим им раскрыть потенциал.
Как только страсти поутихли, в воздухе витает отличная рабочая атмосфера, а конфликтов становится все меньше — поздравляю, вы попали на третью стадию — урегулирования. Здесь стоит поддерживать своих коллег и больше времени уделять контролю над процессами и стадиям работы по проекту, но все так же, для кого-то оставаться наставником. Задач у вас меньше не становится, просто они становятся верхнеуровневыми. Если к кому-то на этой стадии приходится применять методологию директивного метода управления, то увы, с такими людьми лучше попрощаться, так как они станут слабым звеном в вашей цепи и приведут к «проседанию» результата в будущем.
Ну и наконец-то мы добрались до четвертой стадии, мечты всех менеджеров проекта — стадии результата. На этой стадии команда уже полностью автономна, но это не говорит о том, что она может «уволить» своего менеджера по проекту, вовсе — нет. Просто большинство задач уже выполняется без постоянных мелких уточнений и пояснений. На этой стадии большинство команд уже обладают нужными инструментами, которые упрощают работу и коммуникацию внутри коллектива, есть четко прописанные процедуры, как команда действует в той или иной ситуации и основная задача менеджера и методология его работы с командой — это грамотное делегирование задач и распределение работу по проекту, учитывая загрузку как команды в целом, так и каждого коллеги индивидуально.
конституция проекта
Теперь, я хотел бы поговорить об основных 6-ти инструментах для легкого взаимодействия внутри команды.
Цели и задачи проекта
Это то, над чем команда работает и какая конечная цель ее маршрута.
План проекта
То, над чем необходимо работать команде, чтобы достичь основных целей, которые перед ней поставлены.
Организационная структура команды
Обобщающая схема организационной структуры команды, призванная облегчить дальнейшие шаги, такие как полномочие, матрицу RASCI и каналы коммуникации.
Полномочия
Или обязанности каждого члена команды, чтобы проще было понимать зону ответственности каждого ее члена в матрице RASCI.
Каналы коммуникации
Это те каналы, где команда ведет свое основное общение. Тут может быть прописан или определен свод правил, как, когда и где идет общение команды при работе над проектом. Какой инструмент она выбирает для ведение проекта, например: Asana, Trello, Jira, Planner и так далее.
Я думаю, что каждый из вас сталкивался с тем, что порой ему приходится выполнять задачи не из его зоны ответственности. Например, менеджер выполняет работу бухгалтера, юриста, маркетолога и т. д. В общем, бывают разные ситуации, когда напрашивается вопрос: Коля, почему я каждый раз должен выполнять эту работу, ведь мы с тобой условились, что твои полномочия ограничиваются этой зоной, а мои этой?

Так вот, для подобного рода ситуаций придуман инструмент — Матрица RASCI. Суть работы которого, заключается в следующем: после того, как команда определилась со своей организационной структурой и обрисовала круг полномочий каждого ее члена, необходимо закрепить это все. Бумаги с должностными инструкциями и обязанностями сотрудников — это трактаты из прошлой жизни — забудьте их. Все, что вам нужно сделать — это понять основной принцип работы матрицы и использовать ее всегда, где только представляется возможным. На рисунке ниже, можно увидеть пример такой матрицы.
Пример Mind Mapping
Слева идут задачи проекта, справа клеточки заполненные буквами из аббревиатуры RASCI, а сверху над таблицей, там, где клеточки указываются участники проекта, либо же их роли согласно организационной структуры, которую вы себе вместе с командой придумали. Каждая буква в слове RASCI имеет свое смысловое значение и расшифровку.
Слева идут задачи проекта, справа — клеточки заполненные буквами из аббревиатуры RASCI, а сверху над таблицей, там, где клеточки указываются участники проекта, либо же их роли согласно организационной структуры, которую вы себе вместе с командой придумали. Каждая буква в слове RASCI имеет свое смысловое значение и расшифровку.
R – responsible. Обозначает того, кто отвечает за конечный результат по задаче. Важно: в одной задаче может быть один исполнитель.
A – approval. Обозначает того, кто подтверждает конечный результат и "подтверждает" финальный результат по задаче. Важно: таких людей в задаче может быть несколько.
S – supportive. Обозначает того, кто тебя поддерживает и помогает с выполнением задачи, его мнение не влияет на конечный результат и работу. Важно: таких людей в задаче может быть несколько.
C – consult. Обозначает того, кто оказывает консультационную поддержку или обладает важной информацией, необходимой для реализации задачи. Важно: таких людей в задаче может быть несколько.
I – inform. Тот, кто будет информирован о ходе выполнения задачи. Важно: обычно таких людей один или два.
Получается, что пользуясь этим инструментом можно составить таблицу работы и ответственности не только по задачам, с которыми вы сталкиваетесь внутри проекта, но также, использовать его в составлении зон ответственности и описании взаимодействия в команде в целом. Это проще, нагляднее и эффективнее. Если появляется какая-то задача или процесс как в проекте, так и внутри команды, её всегда проще добавить и она будет видна всем — а прозрачность и доверие, это один из самых главных столпов на котором строится работа команды.

Ну что, время подводить итоги третьего эпизода из которого мы узнали и ответили на вопрос о том, кто же такой проектный менеджер? Рассмотрели ключевые задачи которые ему приходится контролировать. Узнали, через какие стадии проходит команда на этапе своего формирования, а также разобрали 6 полезных инструментов которыми команда пользуется, и подробно разобрали важный инструмент, который облегчит вашу жизнь — это матрица RASCI.

В следующей серии мы поговорим о рисках проектах, как их вычислять на этапе подготовки, а также затронем тему мониторинга проекта.

Что почитать?

  1. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. Авторы: Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт.
  2. Быть начальником — это нормально. Автор: Брюс Тулган.
  3. Первые 90 дней. Автор: Майкл Уоткинс.
ЧИТАТЬ ЕЩЕ
ЧИТАТЬ ЕЩЕ
ЧИТАТЬ ЕЩЕ
ЧИТАТЬ ЕЩЕ
ЧИТАТЬ ЕЩЕ
ЧИТАТЬ ЕЩЕ